Cuando empecé a aproximarme al mundo del BIM, herramientas, procesos, y a meterme en este mundo digital; lo primero que siempre escuché decir a Héctor y Eduardo en sus charlas (y admito que sonaba medio extraño en ese primer contexto), era la famosa trilogía Procesos- Herramientas y Personas. En ese marco, las tres eran igual de relevantes y funcionaban entre sí en un perfecto balance. Hoy, después de haber pasado por varios proyectos y observado los comportamientos diversos (y me faltan muchos más); me quedo con esta última para reflexionar: las Personas. Esto se debe a que este aspecto fue el más relevante en mi experiencia de trabajo desde el Gerenciamiento de proyectos y su vínculo con los entornos BIM. Desde allí me gustaría dejar algunas experiencias de diferentes proyectos y equipos por los que he pasado y tal vez sirvan a algún lector desprevenido que pasa por estos lugares… (Al menos como consuelo….Mal de muchos….)
Lorem fistrum por la gloria de mi madre esse jarl aliqua llevame al sircoo. De la pradera ullamco qué dise usteer está la cosa muy malar.
¿Por qué las personas?
Mucho se habla de las herramientas, de la tecnología, de la digitalización, de los softwares, de IA, de que si tenemos que cambiar las computadoras o comprar licencias nuevas, de gerenciamiento de proyectos en entornos digitales…. Pero siempre se subestima el costado humano que, a mi entender, es el fundamental. Detrás de todos estos conceptos, simplemente hay seres humanos, personas con todas sus características, miedos, pasiones, inquietudes, etc.; y teniendo que desarrollarse dentro de un equipo, interactuar con otros, tomar decisiones, etc. Y como si esto no fuera poco, obligadas o invitadas a sumarse a un mundo absolutamente diferente al que conocían. No pretendo con esto hablar sobre psicología, no soy experta en el tema, pero sí es importante entender que la comprensión y estrategia en este aspecto implica el punto de inicio para pensar en BIM como nuevo entorno de trabajo. No son, entonces, ni las herramientas, ni los procesos, ni los proyectos, ni el presupuesto quienes esbozan las bases de una implementación en el inicio de un proyecto, sino el entendimiento de las personas; de nuestro equipo, proyecto o compañía. Esto nos llevará a entender si realmente estamos o no preparados. Y si no lo estamos, de qué manera prepararnos. Detectar colaboradores, detractores y escépticos, todos ellos necesarios en un equipo; se transforma en el punto fundamental a la hora de encarar un “proyecto BIM”, al igual que la gestión de todos ellos durante el proceso. Es más, me animo a cambiar el orden de prioridades. (Perdón. Héctor.)
El esquema original pasa a ser piramidal.
Esta visión es absolutamente personal, siendo el resultado de varias experiencias y probablemente cambie en un futuro (Espero que así sea.) En este nuevo esquema ubico a las personas y al equipo como base de la pirámide; como elemento de punto de partida. Los procesos como segundo “contrato” del equipo entre sí y con las herramientas, o sea; las reglas de juego. Finalmente, casi secundaria, las herramientas; considerando su manejo y conocimiento.
También podría expresarlo como círculos o conjuntos concéntricos donde al final las personas, como marco universal, dictarán el éxito o fracaso de los procesos y la utilización de herramientas del proyecto. Los procesos, entonces, están dentro de ese grupo de personas que los desarrollan, ajustan, implementan, etc. a través de determinadas herramientas que lógicamente se irán modificando a medida que se incorporen nuevas tecnologías. Estos procesos son bidireccionales, es decir, que los tres conceptos se ven afectados constantemente unos a otros. Por ejemplo, si hay nuevas tecnologías; los procesos deberán ajustarse; las personas capacitarse y , finalmente; se incorporan en ambas direcciones. De manera inversa si las personas o equipos cambian, afectarán tanto los procesos como las herramientas.
En este último punto es en el que me detengo y entiendo como el más importante y el más subestimado a la hora de pensar en BIM. Hay una falsa creencia de que, si tenemos los protocolos lo suficientemente sólidos y eficientes, así cambien las personas; se pueden mantener igual y en funcionamiento constante per-se. Esto sería maravilloso. De hecho, lo es desde la teoría del gerenciamiento. Pero la realidad es que muy pocas veces o casi nunca funciona así. En casi todos los proyectos y compañías en las que he participado sucede que, cuando las personas cambian; también lo hacen los protocolos y en consecuencia el proyecto se modifica por completo. Más aún si estas personas tienen alguna jerarquía o influencia en la toma de decisiones.
Y ese es otro punto clave del que poco se habla en los proyectos, y mucho más en implementaciones digitales. Entender y elaborar un árbol de decisiones, identificar actores escalas, jerarquías, tipos de decisiones y decisores, pasa a ser un problema silencioso si no se contempla y se planifica correctamente. Desarrollar un tablero de actores con grado de intereses a lo largo del proyecto es fundamental para la salud de una implementación estratégica. No soy experta en el tema, pero he escuchado a grandes maestros y sí he visto fracasar proyectos e implementaciones porque no se considera este aspecto. Personas que no tienen las herramientas necesarias tomando decisiones fuera de escala, o sumatoria de micro decisiones no identificadas a tiempo en manos de personas que deben resolver tarde y sin información adecuada. Esto es otro aspecto que es clave y depende de las personas en su totalidad. No puede pasarse por alto su diagnostico, planificación, ajuste continuo e incorporación al BEP y al plan del proyecto. Identificar y reglamentar los actores, su impacto en la toma de decisiones, tipo de decisiones (técnicas, instrumentales, estratégicas) vinculadas al tiempo (planificación) en que deben ser tomadas a lo largo del proyecto (incluyendo los imprevistos); debe ser capitulo claro de un documento de ejecución de proyecto.
Esto también debe ser incorporado en el BEP y reportado al cliente periódicamente; por parte de todos los actores que participan en un entorno BIM. El reporte y lo que debe estar en él también es constitutivo del universo de decisiones y entornos digitales. Los criterios para informar adecuadamente en tiempo y forma son los que dan tranquilidad y acompañan la toma de decisiones acertadas o equivocadas a los decisores y/o inversores.
No quiero adentrarme en los reportes porque es otro capítulo entero que requiere una mirada más profunda; pero sí tal vez compartir diferentes personas (o personajes) con los que he transitado “experiencias BIM” y dejar algunos comentarios al que le sirva sobre vivencias y posibilidades cuando armamos equipos y pensamos en BIM.
Los personajes
En primer lugar, vale aclarar que esta visión es absolutamente personal y no conlleva nombres y apellidos (por lo menos no para quien lo lee), pero estoy segura de que desfilarán rostros varios e identificarán a más de un conocido y, por supuesto, lo siguiente es una mera síntesis, pero pueden ser infinitos más.
Cuando se trata de armar un equipo de trabajo, oficina, área, etcétera; fui conociendo varios personajes que se iban repitiendo en los diferentes proyectos y compañías, y todos juegan un rol importante dentro de la implementación BIM en el gerenciamiento de proyectos, aún los que podemos prejuzgar negativos. Cómo identificarlos, neutralizarlos o potenciarlos y sus características son algunas de las cosas que me animo a compartir.
El detractor
1. El detractor: amigo incondicional del statu-quo. Es el más fácil de detectar y dependiendo de la posición que ocupe en la toma de decisiones puede afectar más o menos. Su rol es importante porque puede detectar riesgos fácilmente a lo largo del proyecto, sin embargo, es fundamental regular su participación y aporte para no frustrar las energías del equipo. Una buena alternativa es asignarle ese rol: desarrollar y controlar la matriz de riesgos a lo largo del proyecto, teniendo que proponer mitigaciones consecuentes. Es bueno que pueda trabajar con el creador apasionado y supervisar amigablemente ese equipo.
El colaborador silencioso
2. El colaborador silencioso: constituye las bases de una implementación. Generalmente de bajo rango y rápida adaptación. Saber detectarlo de manera temprana es fundamental para sumar voluntades. Suele estar en jerarquías menores, pero adapta rápidamente los conocimientos y los aplica. Es importante su promoción continua dentro del equipo y el reconocimiento de su labor.
El fundamentalista
3. El fundamentalista (o actuario): es amigo del detractor. Conoce a la perfección los códigos y procesos ya establecidos y los pone por sobre cualquier innovación. Es resultadista. Es uno de los más complicados. Este es un detractor nato pero refugiado en “las reglas del buen arte”. Si conlleva alguna jerarquía probablemente guíe al fracaso o una implementación fallida. Al igual que el primero es importante su participación regulada, porque también puede adoptar el proceso de manera positiva y alinear a los objetivos desde los códigos existentes, formalizándolo o dándoles una legalidad y trascendencia en las implementaciones. En su versión de actuario o escribano, puede ser muy positivo para el registro y la trazabilidad de los procesos, y futuros ajustes. Suele ser organizado y debe incorporarse esa habilidad para los procesos.
El ignoratum
4. El ignorantum: su definición puede ser “yo no sé y no me importa. Mejor hacelo vos que lo sabés”. Este personaje puede parecer inocente, pero termina siendo nocivo para el entorno de trabajo. Generalmente vinculados a BIM esconden la comodidad de no querer aprender nada nuevo, quizá atada a un mal liderazgo y acentuado por la falta de inquietudes personales. Una vez detectados, si no se asume ningún compromiso o mínima empatía con el proyecto o alguno de sus aspectos, debe ser removido del equipo de implementación; porque tenderá a juntarse con los detractores o colaboradores venenosos para mantener su lugar sin mayores esfuerzos. Este personaje también puede aparecer en su versión “colaborador arrepentido”; que muestra un entusiasmo inicial, toca de oído e intenta que todos los conceptos que va escuchando se adapten a los ya conocidos. Si está en una posición de jerarquía es probable que termine saboteando la implementación sin posibilidad de neutralizarlo, ya que aceptar los nuevos conocimientos implicaría un trabajo de capacitación y aggiornamiento que no comparte.
El colaborador venenoso
5. El colaborador venenoso; constituye un falso entusiasta e intenta sabotear lo que no conoce. Este personaje al igual que el anterior son los más riesgosos a la hora de establecer la salud de las nuevas adopciones. Se manifiesta entusiasta y participativo, pero en cada una de sus acciones termina saboteando con resultados fallidos. Puede parecer torpe, algo distraído; pero entiende perfectamente el alcance. A diferencia del anterior, que demuestra su apatía abiertamente; se muestra participativo pero esa participación es para conocer mejor aquello que intenta destruir. No debe confundirse con el apasionado, en general se puede detectar porque la conducta del error no se corrige a medida que se avanza en el proyecto. Para ello es importante el acompañamiento constante y su detección a medida que se avanza, para diferenciar de errores iniciales. Si la conducta del error es repetitiva sin mejoras, o mejoras pasajeras, es probable que se trate del colaborador venenoso. Puede revertirse asignándole tareas vinculadas no esenciales, que no impliquen acciones estratégicas en la implementación de BIM. Si revierte su postura puede llegar a ser un agente positivo para promover el cambio, aprendiendo rápidamente y comprometiendo a otros en el equipo. Generalmente no tienen gran jerarquía en la toma de decisiones, si la tuviera, dificultaría el desarrollo.
El creativo
6. El creador tímido (o en su versión apasionado): igual que el colaborador silencioso propone sin mayor ruido. En el caso del tímido sus aportes son en pequeñas cantidades y a las tareas específicas que le son asignadas. En el caso de la versión del creador apasionado se muestra activo y comprometido y generalmente también colabora en el compromiso común del equipo. Ambos personajes son abiertamente positivos en una implementación digital y debe fomentarse su participación y en el caso del primero, promoción dentro del proyecto con asignación de tareas específicas; y en el caso del segundo es bueno también regular su participación y compromiso; ya que el exceso o el entusiasmo inicial puede convertirse en frustración sino se gestiona correctamente. Esto se logra a través de un buen liderazgo y en la asignación de roles y tareas claras. Eran ambos casos son afines a la innovación y a una implementación disruptiva por su carácter de creativos.
El expertosaurus
7. El Expertosaurus: Este personaje ya lo sabe y lo hizo mil veces. No va a aprender nada nuevo. Este actor puede ser tanto negativo como positivo. Generalmente al inicio de los proyectos se muestran reacios a cualquiera adopción o modificación de sus ya conocidas herramientas. Si no se lidera y no se balancea con el resto del equipo correctamente, es probable que termine reduciendo su participación, enquistando los conceptos y ralentizando la adopción de nuevos procesos. En este caso es factible que deje el equipo a medida que vaya avanzando la implementación. Sin embargo, si se gestiona correctamente su participación puede ser muy positivo para el resto de los colaboradores; ayudando a transmitir conocimiento de los nuevos conceptos a través de su experiencia y el manejo de herramientas. Es importante que se le asigne un rol de jerarquía, con una tarea casi docente, para que se sienta comprometido con el resto de los participantes y con la implementación.
El vendedor de humo
8. El vendedor de humo (ajeno): su identificación es un poco más difícil si no se tiene conocimiento sobre el tema; pero se detecta fácil para quienes ya han participado en otros proyectos o actúan como asesores. Son los que cazan tres palabras al aire y las usan de argumento para vender sin saber. Intuyen que la tecnología y la digitalización son importantes, pero no les interesa ir en profundidad ni incorporar nada nuevo. Generalmente tienen puestos intermedios o jerárquicos y se descansan en alguien de menor rango del equipo para que les resuelva o los instruya mínimamente en caso de necesitar contenido. Su participación es importante dado que; queriéndolo o no; terminan siendo agentes promotores de la implementación. Para que su colaboración sea positiva no deben tener mayor injerencia en los aspectos técnicos o en la toma de decisiones de procesos técnicos dentro del proyecto. Su participación debe ser mayor al inicio y casi diluirse en el desarrollo del proyecto. Si su participación sigue siendo fundamental es probable que se tomen decisiones equivocadas fundadas en falsos conocimientos
El curioso
9. El curioso: se acerca con ganas de aprender algo nuevo; o simplemente porque vio luz y entró. Dependiendo del estado de salud del equipo y de la implementación su participación será positiva o negativa. Esto es porque no tiene ningún conocimiento ni compromiso puntual, pero puede ser fácilmente incorporado y entusiasmarse con el proyecto si hay un buen liderazgo. Es buen equipo del creador apasionado y se debe regular su contacto con el colaborador venenoso. También puede dar soporte al fundamentalista.
Los que quedan afuera
10. Los que quedan afuera: esto parece algo simple, pero no lo es. Este grupo de gente son aquellos que no son contemplados en una implementación en una compañía o en un proyecto desde el inicio. Probablemente ni siquiera consultados; pero muchas veces pueden ser personas de rápida adopción y adaptabilidad que promueven la adopción de nuevas herramientas. Para esto es bueno hacer un diagnóstico de los equipos y las personas que tenemos o en la compañía en su totalidad (aun los no técnicos) o en el departamento. o en el proyecto; preguntándoles antes del inicio si les gustaría participar, dando una pequeña introducción de lo que esto implica. A veces nos podemos sorprender con personas que tienen inquietudes diferentes a las que preconcebimos y resultan ser factores muy positivos en estos procesos. Por ello, se debe hacer un relevamiento y diagnóstico de las personas antes de arrancar.
El voluntarioso
11. El voluntarioso: Este personaje es bastante afín al creador apasionado y dependiendo el liderazgo puede ser positivo o negativo en su participación. Conviene hacer equipos balanceados tanto como con el fundamentalista como el expertosaurus; saque ambos pueden ser un buen regulador de este personaje; y también potenciar el trabajo de estos últimos con su colaboración constante. Es importante también regular su participación para evitar excesos y frustraciones.
El bañado en aceite
12. El bañado en aceite: este personaje es archiconocido y bastante común. Es un factor neutro, pero dependiendo del entorno puede tornarse negativo o positivo. Es por eso por lo que es importante detectarlo y en primera instancia no asignarle tareas estratégicas ni acciones criticas para el proyecto, pero no dejarlo afuera porque tiene la habilidad de regular situaciones de estrés y superarlas con facilidad; y esto es un elemento que lleva tranquilidad a todo el equipo. Es bueno para moderar reuniones si está acompañado de un fundamentalista o actuario que le pueda dar soporte en la organización y registro de los procesos, para seguir desarrollando protocolos. En el caso de no regularse, se sumará a los detractores para no asumir mayores compromisos.
El conector
13. El conector: este personaje conecta constantemente y suele ser un personaje clave para resolver de problemas. Esto lo logra a través de la conexión continua entre problema-solución de las diferentes personas del equipo. También es importante regularlo porque el exceso o la sobreexposición de estos actores puede llevar a un exceso de comunicación, generando sobre comunicación o mensajes erróneos y estresando a todo el equipo.
El aguila
14. El águila: este actor es un visionario. Entiende rápidamente que la digitalización y los entornos BIM son el presente y el futuro y dirige todos los esfuerzos estratégicamente. Esto aporta notablemente a una buena implementación. En el caso de tener jerarquía en la toma de decisiones es claro su importancia y el rol que cumple. Para ello es fundamental el reporte y la comunicación. Debe contar con información precisa en tiempo y forma. En el caso de no tener jerarquía, estos colaboradores también pueden introducir cambios pequeños en las tareas que le son asignadas y sumar notablemente a una buena implementación. En ambos personajes la información que se maneja es crucial. Debe haber un programa de comunicación claro para mantener el compromiso de estos actores constante durante el desarrollo del proyecto.
El gusanito
15. El gusanito: (nadie me quiere, todos me odian). Si se acuerdan de esta canción; lo que da cuenta es de un personaje que constantemente se está viendo atacado, excluido, subestimado y victimizado. Generalmente es amigo del detractor, el colaborador venenoso y a veces del ignorantum. Si no se lo gestiona correctamente puede generar un factor muy negativo porque no demuestra interés alguno en sumarse y adaptarse a los nuevos procesos y herramientas. Se debe dar seguimiento continuo y se puede considerar su colaboración con el voluntarioso o el curioso que despierten inquietudes y ayuden a superar el sentimiento de exclusión en este actor. Si no revierte su actitud a medida que avanza el proyecto, debe evaluarse su participación y continuidad.
Lo que intenté en estos pensamientos compartidos, fue transmitir algunas experiencias en lo que refiere a la capacidad humana; a la conformación de equipos y sus características vinculadas a la implementación de entornos digitales, más específicamente en aquellos que están relacionados a BIM desde la arquitectura (constructores, desarrolladores, gerenciadores, etc.). Cabe aclarar que este rubro es bastante reacio a adoptar nuevas tecnologías rápidamente, en general es de refugiarse en fórmulas ya conocidas dependiendo el perfil de la compañía. Lo más importante es considerar estos aspectos al pensar en un marco de trabajo BIM, y planificarlos conscientemente según nuestros equipos de trabajo y recursos. También es cierto que lo más rico de todos estos procesos, cualquiera sea su objetivo y su marco de trabajo, siempre se verá potenciado por trabajos interdisciplinarios; aspecto que el BIM maneja muy bien; siempre y cuando existan personas detrás de esos proyectos, procesos y herramientas. Se requiere también que tengan esta capacidad de adaptación continua; equipos multidisciplinarios y protocolos establecidos y consensuados capaces de adaptarse a los cambios e incorporar nuevas herramientas; al igual que las personas.
Arquitecta de la Universidad de Buenos Aires, especializada en Gestión Estratégica de Diseño y Gerenciamiento de Proyectos . La vida y la profesión me fueron llevando a enfocarme en el Gerenciamiento como proceso organizador, pasando por Dirección y coordinación de obras, oficinas técnicas, licitaciones, entornos de gerenciamiento digitales; y aquellos lugares en donde la coordinación de diferentes disciplinas se hace fundamental. Soy también docente desde hace diez años en Diseño de la Arquitectura y Proyecto Urbano del último año de la carrera de Arquitectura en la UBA, lo que me ayuda a seguir aprendiendo de todas las experiencias del taller
En la actualidad estoy finalizando mi tesis para la Maestría en Sustentabilidad en Arquitectura y Urbanismo (UBA) y cursando una segunda maestria en la Universidad Politecnica de Catalunya (Barcelona) de Intervención Sostenible en el Medio Construido , un tema al que hoy debemos responder todos los profesionales con responsabilidad y nuevas herramientas.
Con casi doce años de experiencia en distintos sectores de la arquitectura y construcción, me enfoque en la integración y liderazgo de equipos multidisciplinarios , colaborado con estudios de diseño, constructoras, pymes y como Project Manager en Gerenciadoras internacionales, participando en la implementación y apertura de países en Latinoamérica; lo que me enseñó la diversidad, potencial y riqueza que tenemos en este continente.
De nacionalidad argentina e italiana, hablo español, inglés e italiano y algo de francés. Apasionada por los nuevos desafíos, la naturaleza, los cambios, el chocolate y todo aquello que nos desafíe a pensar distinto en un mundo que siempre tiende a repetir lo mismo
«La originalidad consiste en el retorno al origen, así pues, original esaquello que vuelve a la simplicidad de las primeras soluciones“ – A. Gaudí
