Una historia sobre cómo dejamos de adivinar costos y empezamos a diseñar realidades
By Fabian Calcagno
Durante décadas, la industria de la construcción ha presupuestado como si pudiera adivinar el futuro. Se le asigna un valor a cada elemento, como si el precio flotara en el aire, ajeno al modo en que se lo construirá. Se dibujan muros, columnas, techos, y a cada uno se le pega un precio por metro cuadrado, metro cúbico o unidad. Pero nadie se pregunta cómo va a hacerse. O, más precisamente, nadie se detiene a pensar que el “cómo” es lo que determina el “cuánto”.
La trampa es tan sutil como peligrosa: cuando un presupuesto no define el proceso, lo que hace no es estimar un costo, sino fabricar una ilusión. Luego la obra avanza, como puede, con decisiones improvisadas, cronogramas que nadie sigue y cuadrillas que se organizan en el momento. El costo real, entonces, será otro. Y ese desvío se registra, se lamenta, y finalmente se acepta.
Pero acá ocurre lo verdaderamente grave: el presupuesto no se corrige a partir del proceso, sino que se ajusta para que los números cierren. Se toma la diferencia, se reacomodan partidas, se reetiquetan ítems, y así se fabrica un nuevo “precio de referencia”. Lo que en realidad fue un error de ejecución, se convierte en una validación para futuras obras. Se oficializa la ineficiencia. Y lo más peligroso: se la vuelve estándar.
Es el ciclo perfecto de la estupidez presupuestaria. Primero se presupone algo que no se sabe si es posible. Luego se ejecuta otra cosa. Después se mide un desvío que no tiene sentido, porque no hay contra qué compararlo. Y por último, se modifica el presupuesto para que coincida con esa ejecución errática. La próxima obra partirá de ese nuevo precio, que es más un reflejo de errores pasados que un diseño consciente. Es un sistema que produce desvíos estructurales y luego los camufla como ajustes técnicos. Un lugar donde realidad menos estupidez da más estupidez.
Y todo esto convive con una paradoja aún más absurda: en este sistema, donde nadie define realmente cómo se va a construir, el costo real termina decidiéndolo el operario final. El último eslabón, el que menos formación tiene, es el que define en la práctica el método y, por tanto, el costo real de cada unidad construida. Estamos llenos de profesionales, pero es el menos calificado quien, sin saberlo, termina siendo el verdadero diseñador del presupuesto real. Parece una locura, pero es exactamente así.
Un caso real
Un día, me encargaron una demolición selectiva. Había que vaciar por completo un edificio, dejando intacta la estructura de hormigón. Pude haber buscado precios por metro cuadrado y multiplicar. Pero no. Me senté a pensar cómo se iba a hacer.
¿Qué herramientas se usarían? ¿Qué método? ¿Qué cantidad de personas? ¿Qué rendimientos reales? ¿Cómo se cargaría el escombro? ¿A qué ritmo? ¿Dónde se estacionaban los volquetes? ¿Cuántos podían entrar por día? ¿Qué pasaba si un camión se demoraba? ¿Cuál era el equilibrio entre lo que se demuele y lo que se retira?
Ese pensamiento no era académico. Era necesario. Porque entendí que si no diseñaba el proceso, todo el resto iba a depender del azar o la costumbre. Y de ese razonamiento emergió algo poderoso: el insumo testigo. En este caso, los volquetes. Porque toda la demolición, todos los tiempos, todos los rendimientos… giraban alrededor de su llegada, su carga y su partida.
Y entonces ocurrió algo extraordinario. Controlar la obra se volvió simple. Ya no necesitaba seguir cada paso. Solo necesitaba contar volquetes y ver cuántas personas había trabajando por cada uno. Si había más gente que volquetes disponibles, el proceso estaba mal. Si los volquetes estaban vacíos o demorados, el flujo estaba roto. Ese pequeño dato condensaba toda la lógica productiva del sistema. La complejidad se había pensado antes. Ahora se podía simplificar. No fue magia. Fue diseño.
Presupuestar no es estimar
Y ahí comprendí algo más: que el presupuesto no puede ser el inicio del proceso. Tiene que ser su consecuencia. El costo no se estima: se deduce de un modelo productivo pensado y simulado. No se pregunta “cuánto vale demoler”, sino “cómo voy a demoler”, y luego, “cuánto cuesta hacerlo así”.
Ese modelo productivo valorizado es la herramienta más potente que podemos tener. Porque nos permite subcontratar con claridad, controlar con indicadores reales, y auditar sin ambigüedades. Si un proveedor nos cotiza algo diferente, podemos evaluar si es mejor o peor. No por el precio, sino por la lógica del proceso. Presupuestar ya no es estimar: es pensar el hacer.
La cadena Crítica: el guardian del modelo
Y cuando se entra en obra, ese modelo no se abandona. Se lo somete a prueba. Se lo contrasta con la realidad. Y ahí aparece una herramienta que lo potencia y lo custodia: la Cadena Crítica. Porque si el modelo fue bien pensado y valorado, entonces la implementación en obra necesita un guardián que asegure que ese pensamiento se cumpla. CCPM no es una herramienta aislada: es la implementación operativa del modelo diseñado en la oficina. Es lo que permite que el ritmo pactado se respete, que los buffers se midan, y que la información sea devuelta al sistema para que aprenda.
Goldratt lo entendió mejor que nadie. No se trata de controlar cada tarea, sino de proteger el ritmo del sistema. No se trata de apretar plazos individuales, sino de cuidar el flujo general. El buffer, entonces, se vuelve una señal silenciosa de si vamos bien o mal.
Ya no se mide avance en porcentaje. Se mide cuánta protección nos queda. Y si el buffer se empieza a consumir más rápido de lo que se avanza, es señal de que algo está mal. Y no hace falta mirar todo: hay que mirar el insumo testigo. Si ese dato clave no fluye, nada fluye.
Entonces la obra ya no tiene un costo arbitrario. Tiene el costo del proceso que diseñamos, y ahora también tiene una forma de ser verificado en tiempo real. Si la Cadena Crítica se cumple, si los buffers se respetan, si el insumo testigo fluye, entonces podemos decir que la obra fue fiel al modelo. Y si aún así hay un desvío, entonces sí, es momento de corregir. Porque recién ahí el sistema fue pensado, implementado, validado y monitoreado. Y sólo en ese momento, el aprendizaje es verdadero.
Hoy puedo decir que una obra no tiene un costo intrínseco. Tiene el costo del proceso que elijamos ejecutar.
Y que si queremos transformar la forma en que presupuestamos, controlamos y aprendemos, tenemos que empezar por ahí: por dejar de suponer y empezar a pensar. Pensar el hacer.
Epílogo: Tres modelos, un solo sistema
Para que todo esto funcione de verdad, no alcanza con un buen presupuesto ni con una planificación cuidada. Es necesario entender que existen tres modelos que deben estar presentes, diferenciados pero coordinados, en cualquier proyecto que aspire a ser trazable, controlable y mejorable:
El Modelo Geométrico
Representa lo que se va a construir. Su rol es fundamental, pero limitado. No debe contener el método constructivo, porque quien lo diseña no conoce ni define cómo se va a construir. Pero sí debe estar preparado para reflejar avances reales durante la obra. Eso solo es posible si fue creado bajo protocolo.
El Modelo de Costos
No puede basarse en elementos individuales ni en listas de precios heredadas. Debe surgir de la valoración de un proceso previamente pensado. No es una suma de partidas, es una consecuencia del modelo productivo.
El Modelo Productivo
Es la pieza central. El diseño operativo del «cómo». Define ritmos, secuencias, recursos, cuellos de botella. Es lo que da sentido al presupuesto y permite que la obra tenga lógica interna. Sin este modelo, ni el costo ni el control tienen base firme.
Cuando estos tres modelos están alineados, aparece un sistema coherente: se diseña con claridad, se valora con criterio y se construye con control. Y entonces, por fin, se puede aprender..
FAQ: Preguntas Frecuentes
¿Por qué presupuestar sin definir el proceso es un error?
Porque el costo real de una obra no está en los materiales, sino en cómo se construye. Si no definís el método, no estás estimando: estás adivinando.
¿Qué es un insumo testigo?
Es un dato clave dentro de un proceso que, al monitorearlo, permite controlar todo el sistema sin necesidad de seguir cada detalle. En el caso del artículo, eran los volquetes.
¿Qué propone RESET COSTOS?
Un enfoque donde el presupuesto no se hace desde el precio, sino desde el diseño del proceso. Pensar el hacer antes de calcular el cuánto.
¿Dónde puedo aprender más sobre esta forma de presupuestar y pensar el proceso?
En RESET COSTOS trabajamos justamente eso: cómo dejar atrás sistemas heredados y empezar a tomar decisiones desde el diseño del hacer.
Es una formación pensada para quienes quieren ordenar su modelo, integrar equipos y tomar control real de sus costos.
