La Ley de Parkinson aplicada al desarrollo de modelos BIM: Cómo la gestión del tiempo, los protocolos y la productividad afectan la calidad del proyecto
Por: Fabian Calcagno
La Ley de Parkinson, formulada por el historiador y ensayista británico Cyril Northcote Parkinson en 1955, sostiene que el trabajo se expande hasta llenar todo el tiempo disponible para su realización. Este concepto, que a primera vista podría parecer ajeno al mundo de la ingeniería, arquitectura y construcción, es en realidad muy relevante en el contexto del Building Information Modeling (BIM).
A medida que las metodologías BIM se establecen como estándar en la industria de la construcción, la planificación, coordinación y ejecución de los modelos digitales requieren un control estricto del tiempo, de la calidad del producto entregable y de la forma en que se relacionan los distintos actores. La Ley de Parkinson, tradicionalmente asociada con la gestión de proyectos y la productividad, encuentra un campo fértil de aplicación en la administración del tiempo dentro de los procesos BIM, especialmente cuando se consideran protocolos claros, la división del trabajo en sprints, la organización por niveles y sistemas, así como la correcta articulación contractual con proveedores y especialistas externos.
¿Qué es la Ley de Parkinson?
La Ley de Parkinson establece que:
“El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para su realización.”
En otras palabras, si asignas más tiempo del necesario para completar una tarea, esa tarea tenderá a ocupar todo el margen temporal, incluso cuando podría haberse terminado antes. Esta observación no solo aplica a tareas individuales, sino también a la dinámica completa de un equipo de trabajo.
Un fenómeno común relacionado es aquel donde, durante los dos primeros tercios del tiempo asignado a un proyecto, solo se completa aproximadamente un tercio del trabajo. Luego, en el tercio restante, se intenta desarrollar los dos tercios que faltan, generando estrés, desorden y, en muchos casos, resultados deficientes. Si bien no es una ley formal, esta distribución del esfuerzo surge de la procrastinación y la ineficiente gestión del tiempo dentro de los equipos.
La Ley de Parkinson en el contexto BIM
En el desarrollo de modelos BIM —donde intervienen arquitectos, ingenieros, contratistas y especialistas en múltiples disciplinas— la gestión del tiempo es crítica. ¿Cómo se manifiesta la Ley de Parkinson en este entorno?
Modelos que se expanden sin control:
Sin plazos ni entregables definidos, el tiempo asignado a la construcción del modelo puede extenderse innecesariamente. Por ejemplo, un modelado de tres meses podría realizarse en la mitad del tiempo si existiesen metas claras. Sin estas, el equipo se relaja, incorporando detalles secundarios y sobrecargando el modelo sin un beneficio real.Sobrecarga de trabajo al final de la fase:
Al principio, la falta de urgencia conduce a un avance lento. En las últimas etapas, todos se apresuran a integrar la mayoría de los componentes pendientes. Esta prisa disminuye la calidad y dificulta alcanzar los estándares esperados.Overmodeling y esfuerzo mal enfocado:
Cuando se dispone de tiempo sin un protocolo estricto, se corre el riesgo de modelar elementos irrelevantes. Esto genera retrabajos, complejiza la coordinación y desvía el foco de las verdaderas necesidades del proyecto.
El Rol de los Protocolos y la Divisiones por Niveles y Sistemas
La clave para contrarrestar la Ley de Parkinson en BIM no está solo en la vigilancia del tiempo, sino en el establecimiento de protocolos claros. Estos protocolos, frecuentemente definidos en un BIM Execution Plan (BEP) y en estándares internacionales (como la ISO 19650), no solo delinean qué se debe modelar, en qué nivel de detalle (LOD) y en qué momento, sino también cómo se organizan las fases, los equipos y las responsabilidades.
Protocolos que definen el qué, el cuándo y el cómo:
Un BEP bien estructurado establece qué información se debe modelar en cada fase del proyecto, evitando el “overmodeling” y permitiendo que las tareas se distribuyan correctamente a lo largo del tiempo. Por ejemplo, asociar sprints cortos (similar al SCRUM) a la división por niveles y sistemas del edificio, asignando a cada sprint el desarrollo de un conjunto específico de elementos (como el modelado de la estructura principal en un primer sprint, instalaciones MEP en otro, y así sucesivamente), ayuda a mantener un flujo de trabajo constante y ordenado.Relacionar protocolos con la forma de trabajo en equipo:
Estos protocolos no solo delimitan tareas, sino también la forma en que las personas deben relacionarse entre sí. Establecer canales formales de comunicación, definir qué especialidad coordina con cuál, y cómo se realiza la verificación de interferencias (clash detection) de manera periódica, reduce la incertidumbre y minimiza la procrastinación. Al tener claro quién depende de quién y qué se espera de cada miembro del equipo en plazos cortos, el margen para la expansión descontrolada del trabajo se limita.Cambio en los contratos y gestión con proveedores externos:
No basta con tener protocolos internos. Estos deben reflejarse también en la relación contractual con proveedores, subcontratistas y especialistas en ingenierías. Es necesario establecer plazos, entregables y niveles de detalle claros que sean acordados de antemano y que formen parte de las obligaciones contractuales. De este modo, no solo se evita la procrastinación interna, sino también la externa. Los proveedores se ven obligados a cumplir con entregas parciales en tiempos definidos, reduciendo el riesgo de que el trabajo se acumule hacia el final.
Consecuencias para el proyecto sin protocolos ni control
Retrabajos innecesarios:
Sin protocolos, el equipo invierte tiempo en detalles irrelevantes. Luego, en la fase final, debe rehacer o simplificar elementos, generando costos y retrasos.Falta de calidad en las entregas:
La prisa del tramo final dificulta mantener los estándares, resultando en modelos inconsistentes y problemas en la fase constructiva.Impacto en la cadena de valor:
Si los proveedores y especialistas externos no están alineados con los protocolos y las metas intermedias, se generan cuellos de botella y demoras que afectan al proyecto completo.
Estrategias para contrarrestar la Ley de Parkinson en BIM
Definir objetivos claros y plazos intermedios (Hitos y Sprints):
Establecer entregables parciales ayuda a mantener la disciplina. Dividir el proyecto por niveles y sistemas, y asociar esos segmentos a sprints cortos, garantiza un progreso constante y sostenible.Aplicar metodologías ágiles:
Las metodologías ágiles obligan a mostrar avances periódicos. Cada sprint funciona como un plazo estricto que evita la expansión descontrolada del trabajo.Evitar el “overmodeling” mediante protocolos y LOD adecuados:
Ajustar el nivel de desarrollo (LOD) a lo estrictamente necesario para cada fase, siguiendo los protocolos establecidos, impide invertir tiempo en detalles superfluos.Revisiones periódicas y control de calidad:
Revisiones semanales o quincenales permiten detectar pronto la falta de avance, retrabajos o comportamientos de procrastinación. Así se puede corregir el rumbo antes de que el tiempo se agote.Contratos alineados con la metodología y los protocolos:
Asegurar que las condiciones contractuales reflejen la necesidad de entregas parciales, hitos y niveles de desarrollo específicos, reduciendo la posibilidad de que proveedores externos dilaten sus entregas sin consecuencias.
Conclusión
La Ley de Parkinson es un recordatorio poderoso de cómo la gestión del tiempo, la definición de protocolos y la organización del trabajo influyen en el resultado final de cualquier proyecto BIM. Al aplicar metodologías ágiles, segmentar el trabajo en sprints por niveles y sistemas, establecer protocolos claros que definan qué se debe hacer y cómo relacionarse, y reflejar estos acuerdos en contratos con proveedores, es posible evitar que el trabajo se expanda más allá de lo necesario.
De esta forma, maximizamos el valor del modelo, aseguramos la calidad de la información, promovemos la transparencia y la colaboración efectiva, y garantizamos que el tiempo invertido se traduzca en eficiencia, calidad y, en última instancia, en el éxito del proyecto.
